Bertahun-tahun yang lalu, saya mendekati seorang pengusaha muda tentang kemungkinan dia bergabung dengan dewan pengawas di universitas tempat saya menjabat sebagai presiden saat itu. Dia terbuka untuk gagasan itu tetapi tidak segera membuat komitmen. Jadi kemudian dan selanjutnya saya melakukan “hal kepresidenan yang baik” dan mengajukan, menekan, membujuk, membujuk, dan menjualnya dengan gagasan menjadi wali amanat.
Akhirnya, teman saya berkata, “Ya,” diangkat menjadi pengurus, dan tentu saja saya merasa senang. Saya pikir saya telah melakukan tugas saya sebagai CEO nirlaba, membantu membangun dewan kami dengan talenta muda.
Tetapi beberapa tahun kemudian hal-hal tidak berjalan seperti yang diharapkan. Teman muda saya yang menjadi wali sering melewatkan pertemuan, tidak banyak berpartisipasi ketika dia hadir, dan sebaliknya tampak hanya terlibat secara periferal. Jadi dalam beberapa frustrasi saya ingat berbicara secara pribadi dengan anggota dewan muda kami yang lebih tua, seorang pemimpin di dewan kami dan seorang pria yang memiliki hubungan dekat dengan saya. Saya berkata, “Anda tahu, kami memiliki Ben, tetapi kami tidak memiliki hatinya. Saya pikir saya membujuknya untuk melayani di dewan sebelum dia siap.” Di mana mentor bijak saya berkata, “Saya pikir Anda juga melakukannya. Apa yang Anda pelajari dari itu?” Yah, saya belajar banyak.
Pertama, saya belajar bahwa Anda tidak ingin semua orang di papan Anda yang menurut Anda Anda inginkan ada di papan Anda. Kami mengidentifikasi individu dengan kapasitas atau jaringan pemberian hadiah yang menarik dan kami berpikir, “Kami membutuhkan orang itu di dewan kami.” Dan mungkin mereka mau melayani, tapi orang yang mau tidak selalu mampu. Atau kami mengidentifikasi individu dengan keterampilan kepemimpinan dan kami berpikir, “Orang itu akan membawa dewan kami ke tingkat berikutnya.” Mungkin ini benar, tetapi orang yang mampu tidak selalu mau. Bagaimanapun, hal terakhir yang ingin Anda lakukan sebagai CEO nirlaba adalah menekan orang-orang ini untuk melayani.
Kedua, saya belajar bahwa bakat mengobrol saya, fasilitas bawaan dan dikembangkan dengan kata-kata yang diucapkan, terkadang dapat membuat saya mendapat masalah. Saya belajar bahwa saya benar-benar dapat memotivasi (memanipulasi?) seseorang untuk melayani di dewan pengawas. Tidak setiap CEO nirlaba adalah “pembicara”. Syukurlah kita tidak semua sama. Tetapi sekali lagi, untuk bertahan dan berkembang dalam kepemimpinan, Anda harus mampu berbicara Bahasa Inggris Raja dan sebagian besar CEO cukup pandai menyampaikan pemikiran mereka. Kami tidak menyadari atau kami lupa bahwa kata-kata kami sangat kuat, bahwa kata-kata itu dapat memaksa orang daripada sekadar melibatkan orang.
Saya tidak berpikir apa yang saya katakan kepada teman pengusaha muda saya itu “salah”. Tapi kalau dipikir-pikir, saya pikir saya “membuatnya lelah”. Saya pikir dia setuju untuk melayani di dewan kami lebih untuk melepaskan saya, atau untuk menyenangkan saya, atau dengan perasaan bersalah, daripada karena hasrat untuk misi. Sejauh penilaian ini akurat, dewan universitas menunjuk wali baru yang jauh di lubuk hati tidak ingin berada di sana. Sebagai presiden saya mengukir takik di gagang senjata saya, boleh dikatakan begitu, tetapi pada akhirnya tidak ada yang diuntungkan oleh penunjukan ini — bukan universitas, bukan wali, bahkan saya pun tidak.
Akhir dari kisah wali muda ini tak terelakkan. Sekitar empat tahun dalam pelayanannya, dia diam-diam mengundurkan diri dan, lebih buruk lagi, menjauh dari keterlibatan lebih lanjut atau dukungan keuangan untuk universitas.
Jadi saya belajar bahwa saya tidak menginginkan semua orang di dewan kami. Saya pertama kali mengira saya menginginkannya di dewan kami. Saya belajar bahwa saya perlu mempresentasikan peluang organisasi dan dewan saya dengan antusias, sambil mengaturnya selalu dengan rasa hormat kepada orang yang saya ajak bicara. Saya perlu mempertimbangkan kepentingan terbaiknya, waktu, proses pengambilan keputusan, mungkin doa, dan “cocok”, bukan hanya tujuan saya untuk mendapatkan “Ya” dan meraih kemenangan lagi.
Ngomong-ngomong, hal yang sama bisa dikatakan untuk penggalangan dana. Terlalu banyak CEO nirlaba “mengambil emas”, terus terang berpikir cukup banyak tentang jumlah permintaan, goal kampanye, dan seberapa baik perasaan mereka mendapatkan hadiah. Apa yang perlu kita pikirkan, apa yang menjadi kepentingan terbaik organisasi dan penyebab dan jangka panjang donor adalah apa prioritas donor, apa minat dan perasaannya, dan apa yang terbaik untuk donor? Jika kita benar-benar mencocokkan visi organisasi dengan prioritas donor, dalam jangka panjang kita akan menarik hadiah yang lebih besar dan, lebih baik lagi, kesetiaan dengan umur panjang.
Pada tahun lalu, kisah wali muda kami dan kurva pembelajaran saya kembali ke saya. Saya sekarang melayani organisasi nirlaba lain sebagai CEO, dan dengan peran itu muncul kebutuhan dan kesempatan yang biasa untuk membangun dewan. Saya telah bertemu dengan pengusaha semi-pensiun ini, menyukai dan menghormatinya, mengagumi prestasi dan bakatnya, dan menghargai fakta bahwa dia memberikan hadiah yang besar kepada organisasi. Segala sesuatu tentang dia berkata kepada saya: “Dia bahan papan.” Jadi saya mendekatinya dengan ide itu.
Teman saya mengungkapkan keterbukaannya dan berkata bahwa dia akan berpikir dan berdoa tentang hal itu dan mendiskusikannya dengan istrinya. Dia juga menghadiri dua rapat dewan dengan selang waktu sekitar empat bulan, mengenal anggota dewan dan belajar lebih banyak tentang organisasi kami. Tapi tetap saja, dia menahan diri.
Pada titik ini kepribadian dan tujuan saya yang ekstrovert berkata, “Dorong.” Syukurlah, saat itulah saya teringat Ben muda dan kerabatnya yang bijak, mentor saya, beberapa tahun lalu. Apa yang saya pelajari saat itu? Apakah itu berlaku sekarang? Itu berhasil.
Saya mempresentasikan kepada teman saya kasus untuk menjadi anggota dewan, lalu saya mundur. Selama beberapa bulan berikutnya saya berinteraksi dengannya, termasuk kunjungan ke rumahnya, tetapi hanya sekali saya menyebutkan peluang dewan.
Pria ini masih teman saya, masih sangat tertarik dengan organisasi kami, masih terbuka untuk mempertimbangkan dukungan finansial lebih lanjut, dan masih belum menjadi anggota dewan. Sebenarnya saya baru-baru ini menerima electronic mail darinya yang mengatakan bahwa dia telah memeriksanya dengan cermat dan akhirnya menyimpulkan bahwa komitmennya yang lain tidak mengizinkan dia untuk memberikan apa yang kami butuhkan saat ini.
Jadi haruskah saya kecewa? Sedikit mungkin, karena saya tetap yakin jasa teman saya akan memperkuat pengurus kita, tapi tidak jika dia belum siap. Jadi haruskah saya kecewa? Tidak juga, karena kami telah memenangkan pendukung baru, kemungkinan besar, pendukung jangka panjang yang suatu hari nanti mungkin akan bertugas di dewan. Karena itu, dia hampir bertunangan tanpa benar-benar menerima janji temu resmi. Konsekuensinya, organisasi, teman kita, dan bahkan saya semuanya tidak lebih baik tetapi “yang terbaik”.
CEO nirlaba umumnya adalah orang yang giat, dan memang seharusnya begitu. Kita hanya perlu ingat untuk menghentikannya kadang-kadang demi kepentingan terbaik dari visi, tujuan, dan konstituen kita. Pendukung yang mau dan siap melayani adalah yang terbaik. Jadi berhati-hatilah untuk tidak membicarakan hal-hal yang sebenarnya tidak siap mereka lakukan.